项目管理案例，项目管理案例分析报告范文

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成功项目管理案例分析

1、项目负责人是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目负责人这一角色的作用和地位、职责范围及需具备的素质和能力是确保项目成功的前提。 为确保项目顺利实施和达到项目目标，公司专门成立了项目领导小组，并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。

2、项目概况 本案例涉及的是一个大型建筑项目的成功管理。项目团队在有限的时间和预算内，完成了高质量的工程，获得了客户的极高评价。项目管理成功要素分析 明确的项目目标与计划 项目启动时，制定了明确的目标和详细的计划，包括时间、成本和质量三个关键维度。

3、虽然这不会让你登上《名人学徒》节目的舞台，但可以很好地帮助你成为项目管理领域的明星。 判断项目是效用或效率优先。反正不是这个就是那个，商业咨询顾问汤姆·丹诺斯基（TomDanowski）说。定位于提高效率的项目通常都是为了找到更好地做事方法来实现成本削减。

全面计划管理实例:工程项目如何实现部门联动管理防范进度风险?

1、本项目的进度管理风险项可以总结为：图纸及变更影响、总包移交时间、各施工段间系统能否顺利闭合、配套任务支撑；针对以上风险点在计划策划时需要考虑留有相应的抗风险时间及应对方案。 工期目标及分解 合同目标是就按编制的另一个重要依据。

2、进一步修订和完善各种安全生产规章制度，全面落实安全生产责任制，明确划分岗位职责、标准明了、程序清楚，同时细化各岗位、各部门的考核细则，严格考核，真正做到依法治企、科学管理。实行重奖重罚的奖惩机制，调动各项目部安全生产积极性。 二是抓好现场管理。

3、重大危险源是能导致发生重特大事故发生的根源，要有效控制重大事故，必须对重大危险源进行全面监控，严密监视重大危险源的安全状态，加强对重大危险源的控制管理，及时发出预警信息或应急指令，把事故隐患消灭在萌芽状态。

公路施工项目成本管理的案例分析?

公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。

项目成本管理（project cost management）：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。

第三段，在项目进行过程中，不必要将项目的范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击。项目被拖延9个月，是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足。

项目成本管理主要包括项目资源计划、项目费用估计和项目费用安排。目前，随着进入施工行业竞争的日益激烈，工程项目项目想要取得赢利，重要途径之一就是通过降低成本上拓宽利润空间。项目管理人员成本控制意识较差。

项目管理分析的案例 引导语：确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。下面是我为你带来的项目管理分析的案例，希望对大家有所帮助。 项目概况 某实业公司拟建一度假村。 选址在郊区，占地面积约10，000m2。 主要包括各种休闲娱乐设施，住宿设施，并在周边道路布置绿地。

要进行成本管理记住2点：工程量一定要能最接近真实工程消耗量。能够达成协议的最低市场单价。这样才能算出最真实的成本价格。至于怎么进行成本管理你就围绕着不要浪费人材机，不要耽误工期，不要造成安全质量事故来举例分析就得了。可以列些消耗量数据出来增加说服力。

案例分析:精益六西格玛管理在机械制造行业的案例_六西格玛案例分析

而该机械厂的产品焊接工艺早已定型，其优化空间十分狭小，为此决定另辟新径，采用当今最先进的质量管理工具——精益六西格玛对椭球底的焊接缺陷进行研究。精益6σ管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保项目开展过程中具有足够的资源。

接着，六西格玛分解为 Define（定义阶段）、Measure（测量阶段）、Analyze（分析阶段）、Improve（改善阶段）和Control（控制阶段）五个阶段。在Define阶段，企业需识别问题并制定项目计划，如组建项目团队、确定项目来源和选择标准。案例分享如某企业的项目推行，展示了这一过程的实践操作。

精益管理：精益管理源于精益生产。精益生产是美国麻省理工学院教授詹姆斯对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

六西格玛是建立在统计流程控制之上，并提供工具有助于改进流程的性能。尽管对于项目型组织或近似项目型组织来说，高度依靠流程并不常见，但是有必要使用能识别项目工作流程特性的高级方法，以确保在最能使企业受益的地方看出六西格玛的优点。

一个失败的项目管理案例分析

审计人员因时间紧迫，采用技术经济指标横向比较法对同类工程进行比较，发现第二组团每平方米工程造价异常偏高。经审核，发现对高层垂直运输及增加费的理解错误，导致多计292万元，比正常值高22%。此外，清单项目下的工程量计算错误，导致多计4043万元。

①它不满足系统所包含的.管理者、用户，或者其他受影响的项目干系人的要求。项目失败通常意味着不能满足成本、工期安排、绩效、质量、安全或者相关的目标要求。②它产生了那些参与系统的项目干系人不想要的结果。一个失败的项目不能满足用户或者开发者的期望，或者结果比他们所期望的更糟糕。

工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。

项目管理案例系列:如何组织运用项目的人力资源

1、报告人力资源需求。每双周末由项目经理检讨本周资源申请与实际使用情况，根据项目进度分析未来两周人力资源需求，注意项目管理资源申请时，以项目为维度，涵盖多个职能部门的资源需要。分析人力资源需求。

2、从工程项目管理理论可知，应根据工程项目的特点，企业管理水平和人员素质来设置项目组织的结构，成立项目经理部。项目经理部是项目管理的组织保证。实际上，在项目实施过程中，如果项目部人员形成具有一定团队精神的团队，将大幅度地提高项目经理部的工作绩效。

3、案例描述：某科技公司面临员工绩效问题，部分员工工作效率低下，导致项目进度受到影响。公司决定优化人力资源管理，特别是员工绩效管理。公司人力资源部引入了一套新的绩效管理体系，通过设定明确的绩效指标、定期评估反馈、激励机制等措施，以改善员工绩效。

4、软件项目人力资源管理的主要内容包括：（1）对软件项目进行组织和规划。项目组织规划是项目整体人力资源的计划和安排，是按照项目目标通过分析和预测所给出的项目人力资源的数量和质量上的明确要求、具体安排和计划。（2）获取和分配软件项目人员。

5、图1提供了以下主要程序的总览表：1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。

6、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题，是企业内部资源的协调问题。这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须，则也可以采取这种武断的方式进行，以保证项目不受日常琐事影响。